摘要：傳統(tǒng)的油田工程建設(shè)項(xiàng)目管理過程中由于缺少統(tǒng)一的指揮與協(xié)調(diào)，在勘察、設(shè)計(jì)、采購和施工這幾個環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，從而影響項(xiàng)目的運(yùn)行效率，導(dǎo)致效益較差。EPC項(xiàng)目管理是對整個工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接緊密的承包模式，其最大優(yōu)勢在于通過強(qiáng)化項(xiàng)目前期工作來提高項(xiàng)目可行性研究和初步設(shè)計(jì)深度，使項(xiàng)目最終價(jià)格及工期要求的實(shí)現(xiàn)具有更大的確定性。以長慶油田石油工程建設(shè)項(xiàng)目EPC管理模式為例，分析項(xiàng)目管理模式組織結(jié)構(gòu)，提出了項(xiàng)目管理模式多元化發(fā)展、強(qiáng)化項(xiàng)目施工管理、實(shí)施精細(xì)項(xiàng)目的全過程監(jiān)管等具體的項(xiàng)目管理運(yùn)行措施，從而進(jìn)一步服務(wù)油氣田地面建設(shè)的管理工作。
關(guān)鍵詞：油田地面建設(shè)；EPC；項(xiàng)目管理
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指設(shè)計(jì)、采購和施工，按照合同的約定，總承包企業(yè)會承擔(dān)工程的一系列工作，并且負(fù)責(zé)承包工程的質(zhì)量、工期、安全與造價(jià)。EPC項(xiàng)目管理模式可以滿足工期要求，減少成本支出，提高施工效率，成為一種被業(yè)界普遍認(rèn)可的方式。
朱毅等人[1]對基于總承包商視角的EPC國際工程風(fēng)險(xiǎn)因素分級進(jìn)行了研究，并應(yīng)用AHP法對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了權(quán)重分析，最終根據(jù)權(quán)重值和變化值得到風(fēng)險(xiǎn)因素的分級體系。陳志剛[2]對EPC總承包和傳統(tǒng)承包方式的項(xiàng)目管理進(jìn)行比較和分析后，對EPC總承包模式發(fā)展所具備的優(yōu)勢做出總結(jié)，并給出積極建議。通過分析EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素，在工程建設(shè)中采取技術(shù)性對策來回避、減輕、預(yù)防、分散影響EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，可以實(shí)現(xiàn)有效、科學(xué)地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對節(jié)約項(xiàng)目投資、保證工期及質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用[3]。
1地面建設(shè)項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀
在我國項(xiàng)目管理發(fā)展已經(jīng)有半個多世紀(jì)，目前在用的管理模式很多，但使用較多的項(xiàng)目管理模式有PMC、PMT、EPC等。所有這些模式無論是從學(xué)科體系還是從實(shí)踐應(yīng)用來看，都取得了較大的發(fā)展，其主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理的體系相對成熟，項(xiàng)目管理呈規(guī)范化，項(xiàng)目管理應(yīng)用呈多元化發(fā)展等。但是不同的項(xiàng)目管理模式，其特點(diǎn)有所差異。PMC指的是承包商代表業(yè)主來全過程、全方位地進(jìn)行項(xiàng)目管理，其中包含了項(xiàng)目定義、整體規(guī)劃、承包商選擇，然后全面地管理設(shè)計(jì)、采購和施工，業(yè)主不會直接參與到具體的設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等環(huán)節(jié)中，PMC就是業(yè)主機(jī)構(gòu)的一種延伸，PMC的費(fèi)用主要是按照“工時費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式來計(jì)取。PMT指的是工程公司或者項(xiàng)目管理公司的管理人員與業(yè)主來管理項(xiàng)目，這種模式使項(xiàng)目管理服務(wù)傾向于變成業(yè)主的顧問，工程的費(fèi)用、質(zhì)量控制和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)較小。EPC項(xiàng)目管理具有較強(qiáng)的整體性，有利于協(xié)同與規(guī)劃，可以滿足設(shè)計(jì)與施工的彼此對接，也可以減少采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)的多余部分，并解決實(shí)用性、安全性和技術(shù)性方面的矛盾；同時，工作范圍非常清晰、責(zé)任明確、工期固定。其主要缺點(diǎn)是業(yè)主參與度低，承包商風(fēng)險(xiǎn)較大。
目前，石油企業(yè)地面建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)管理體制以及工程投資都面臨新一輪的改革，這就是全面地推進(jìn)總承包與項(xiàng)目管理，積極拓展國際承包市場，帶動高新技術(shù)和勞務(wù)的輸出。
經(jīng)過最近十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)的地面建設(shè)模式已經(jīng)無法滿足石油企業(yè)的發(fā)展需求，迫切需要將原本的組織實(shí)施方式進(jìn)行改革，有些業(yè)主也在嘗試引入多元化的項(xiàng)目管理模式，讓總承包商帶資承包，并且安排一些專業(yè)的工程管理團(tuán)隊(duì)與施工團(tuán)隊(duì)共同參與，以降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，但這種管理模式是否可行，是否能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的可持續(xù)運(yùn)作，還有待于實(shí)踐的進(jìn)一步檢驗(yàn)[3-4]。
2EPC項(xiàng)目管理的基本模式
以長慶油田地面建設(shè)項(xiàng)目管理模式為例，該油田借鑒多個石油工程建設(shè)項(xiàng)目EPC管理模式，并按照自身的實(shí)際情況，對某輸油管道工程項(xiàng)目采用了EPC模式進(jìn)行管理。
2.1組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的油氣田項(xiàng)目管理模式主要是由業(yè)主全權(quán)管理，并且將設(shè)計(jì)、采購以及施工劃分成為若干個小標(biāo)段，通過多次的招標(biāo)分包給不同的承包商，這樣會使得項(xiàng)目的周期過長，管理費(fèi)用過高，同時前期的投入量也會增大。
長慶油田項(xiàng)目工程管理直接采取EPC工程管理模式，將項(xiàng)目組織分為三個層次與兩個矩陣。三個層次指的是企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層（圖1）。企業(yè)支持層由總經(jīng)理以及工程部門構(gòu)成，直接向總承包管理層提供技術(shù)資源、管理以及指導(dǎo)監(jiān)督；總承包管理層也就是EPC的總承包項(xiàng)目部，直接由工程總承包企業(yè)完成資源的配置和團(tuán)隊(duì)組建，代表企業(yè)基于合同做好項(xiàng)目范圍內(nèi)所有資源的協(xié)調(diào)和組織，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；施工作業(yè)層則是由分包的項(xiàng)目部來組成，基于分包合同，就可以完成不同的分項(xiàng)工程。所謂的兩個矩陣指的是資源配置和業(yè)務(wù)協(xié)同兩個方面。企業(yè)支持層和總承包管理層除指導(dǎo)與監(jiān)督業(yè)務(wù)之外，還有資源配置矩陣的作用。總承包管理層與施工作業(yè)層之間有業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣，在總承包系統(tǒng)管理下專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)才可以順利地開展下去。
2.2存在的問題
（1）EPC項(xiàng)目管理有時會降低業(yè)主對工程實(shí)施過程的參與程度。
（2）設(shè)計(jì)與實(shí)際現(xiàn)場施工對接不及時，導(dǎo)致竣工結(jié)算滯后。
（3）由于項(xiàng)目與設(shè)計(jì)單位處于平級狀態(tài)，無法保證良好的溝通，這樣就可能出現(xiàn)施工與設(shè)計(jì)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。
3EPC項(xiàng)目管理模式的運(yùn)行措施
（1）建立項(xiàng)目管理模式新思路。在思想上，要求全體員工能夠統(tǒng)一意識，讓每一位油田企業(yè)的員工都能夠認(rèn)識到項(xiàng)目管理模式的重要性和必要性，利用項(xiàng)目管理的思維來推動工程項(xiàng)目建設(shè)，確保地面建設(shè)整體水平的提升，保障地面建設(shè)項(xiàng)目管理模式的建立健全，這才是高效EPC項(xiàng)目管理推廣與運(yùn)行的基礎(chǔ)條件。
（2）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理模式多元化發(fā)展。油田企業(yè)在選擇項(xiàng)目管理模式的時候，需要努力打造地面建設(shè)服務(wù)項(xiàng)目的管理市場，將其作為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略來加以培育。利用對服務(wù)市場的調(diào)研，確定目標(biāo)—政策—教育—技術(shù)一體化的戰(zhàn)略，不斷提升工程的管理水平和服務(wù)水平，打造出價(jià)格合理、技術(shù)水平過硬、成本核算科學(xué)的地面建設(shè)服務(wù)體系，積極探索科學(xué)化的管理模式、一流化的地面建設(shè)、規(guī)范化的市場運(yùn)作保障體系，從各個方面來提升工程項(xiàng)目建設(shè)的服務(wù)水平[5]。
（3）強(qiáng)化項(xiàng)目施工管理。要不斷完善項(xiàng)目管理制度，強(qiáng)調(diào)考核機(jī)制，利用教育培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)與責(zé)任心。通過各種有效的手段，將項(xiàng)目施工管理中面臨的問題逐一改善。基于合理的制度做好項(xiàng)目管理的細(xì)致處理，才能將不利的影響消除，提升項(xiàng)目管理水平，推動地面建設(shè)安全、高效開展，最終實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的地面工程建設(shè)項(xiàng)目作業(yè)。
（4）實(shí)施精細(xì)項(xiàng)目的全過程監(jiān)管。作為油田企業(yè)要堅(jiān)持總體部署、分布實(shí)施，并且在實(shí)施中不斷優(yōu)化與調(diào)整理念[6]，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對地面建設(shè)項(xiàng)目的全過程監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)問題也可以及時處理與解決，通過不斷完善形成獨(dú)有的地面建設(shè)文化和管理經(jīng)驗(yàn)。
（5）建立健全項(xiàng)目管理體系。積極推行現(xiàn)代化的EPC項(xiàng)目管理模式、方法與技術(shù)[7]，作為工程建設(shè)單位需要綜合考慮質(zhì)量、成本、工期、環(huán)境、安全等多個方面的問題。在施工環(huán)節(jié)中各個施工單位都應(yīng)該學(xué)習(xí)程序文件，將原本經(jīng)驗(yàn)化的施工管理弊端逐一克服[8-9]。
4結(jié)語
EPC項(xiàng)目管理模式是一種有效的管理模式，能有效地提高油氣田地面施工的質(zhì)量，減少石油企業(yè)的投資，其責(zé)任明確，管理有序，可縮短施工周期，在安全環(huán)保等方面也得到有效控制。同時，EPC項(xiàng)目管理模式也需要進(jìn)一步發(fā)展和創(chuàng)新，以滿足不斷發(fā)展的油田地面工程建設(shè)的需要。針對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、投資和安全環(huán)保四個方面的要求進(jìn)行有效控制，這也是EPC管理的核心所在。通過對油氣田地面建設(shè)EPC項(xiàng)目管理模式的探討，明確核心要素，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的有效管理。
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